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El futuro de la venta corporativa de Servicios

 

En los mercados institucionales de venta de servicios, quienes no comprendan las nuevas tendencias quedarán fuera del negocio

Por Edgardo Frigo
 

Las empresas que venden servicios a otras empresas están viviendo un rápido cambio de escenario. Algunas de las tendencias emergentes tendrán consecuencias a largo plazo, y deben ser tomadas en cuenta al diseñar la estrategia comercial futura de la empresa. 

 

 

Cuáles son las cinco principales tendencias en la venta de servicios: 

 

1. Generalización del outsourcing

El outsourcing o tercerización es el proceso por el cual se transfiere a una organización externa, funciones que antes cumplía la propia empresa.

Antes las empresas buscaban hacerlo todo por sí mismas, y muchos empresarios ambicionaban alcanzar la integración vertical completa de su proceso de producción. Un fabricante de cuadernos, por ejemplo, quería tener sus propios bosques, talarlos, convertir la madera en pulpa, la pulpa en papel, el papel en cuadernos e incluso si era posible poner una red de librerías para venderlos.

Hoy muchas empresas ya han comprendido que se deben concentrar en hacer las cosas para las cuales son más eficientes -lo que se llama sus habilidades centrales-, y que es más productivo y barato comprar el resto afuera. Por ejemplo, para muchas organizaciones es preferible contratar a un especialista en seguridad que organizar su propio dispositivo de protección.

Las mejores empresas se están concentrando en las actividades en las que agregan más valor, y tercerizan el resto. Aquí existen múltiples oportunidades para empresas especializadas en productos, servicios y procesos que no forman parte del "core" del cliente.

2. Concentración de los mercados

A medida que la economía se globaliza, en cada vez más mercados "el pez grande se come al chico". Las empresas con menos recursos, tecnología o capacidad de innovación van quedando al costado del camino: son compradas o desplazadas por sus rivales mayores, frecuentemente extranjeros.

Esta tendencia es favorable para usted si la base de clientes de su empresa está compuesta sobre todo por grandes organizaciones. Si sus clientes son los líderes de sus sectores, su empresa está del lado de los ganadores en este proceso. Si no es así, piense en hacer un replanteo rápido -muy rápido- de su estrategia.

3. Disminución de la cantidad de proveedores

Las principales empresas mundiales están disminuyendo su número de proveedores. Hasta hace pocos años una gran empresa -por ejemplo una automotriz- tenía miles de proveedores que le proporcionaban desde asientos hasta tornillos.

Hoy los fabricantes se han especializado en ciertas áreas de diseño y montaje, y compran lo demás de un modo distinto. Una automotriz ya no compra engranajes de la caja de velocidades: compra la caja completa. Así simplifica sus procesos de administración, asegura su calidad y mejora sus tiempos de proceso.

- Las grandes empresas concentran sus compras en unos pocos "proveedores-integradores" de primer nivel, a los que adquieren productos y servicios cada vez más completos, tales como la caja de velocidades ya ensamblada, o los servicios de seguridad, limpieza, mantenimiento de jardines, etcétera.

- Los proveedores de primer nivel, a su vez, tienen cada vez menos subcontratistas de segundo nivel (que antes también eran proveedores directos), a los cuales compran partes aisladas tales como engranajes, o quizás servicios de monitoreo de alarmas.

- El segundo nivel de proveedores sufre con más fuerza el deterioro de su situación: se están convirtiendo en vendedores de horas-hombre o de horas-máquina de bajo valor agregado, y la ganancia queda en los proveedores del primer nivel.

El negocio más rentable es ir evolucionando hasta convertirse en un "proveedor-integrador" de primer nivel. Otros caminos para el futuro incluyen transformarse en un "sub-proveedor" con alto nivel de especialización y calidad, o vender horas-hombre de bajo valor agregado.

4. Aumento de las alianzas globales

A medida que la competencia mundial aumenta, las empresas necesitan mejorar y estandarizar su calidad a nivel global. Un producto fabricado en Argentina, Tailandia o México debe ser de igual calidad que el mismo producto fabricado en Francia. Para ello las mayores empresas introducen rápidamente las mejoras de proceso logradas en su casa matriz, y formalizan alianzas con los "proveedores-integradores" de los que hablábamos antes.

Estos proveedores participan en todas las etapas de concepción del producto, y van abriendo filiales en todo el mundo para acompañar a la empresa principal. Por ejemplo, Bosch AG ya no sólo fabrica las ópticas y partes electrónicas de los automóviles Mercedes-Benz:

- En un primer paso, participa en el diseño original del vehículo.

- En un segundo paso, monta nuevas plantas para fabricar los componentes en Alemania.

- En un tercer paso propone a M-B una alianza global de fabricación. Y abre plantas de producción cercanas a las fábricas de M-B de todo el mundo, para producir los componentes con el mismo nivel de calidad que en Alemania.

Esta alianza favorece a ambas partes, ya que permite estandarizar el nivel mundial de calidad y bajar sustancialmente los costos de las dos empresas. Los perdedores del proceso son las autopartistas locales que fabrican ópticas en países periféricos tales como Suecia, EE.UU., Inglaterra y Argentina.

Muchas grandes empresas ya han establecido acuerdos de provisión mundial. Si una empresa de Seguridad tiene "clientes globales", debería averigüar si ellos han establecido alianzas en otras partes del mundo. Si ya comenzaron a hacerlo, hay que poner rápidamente las barbas en remojo.

5. Profesionalización de la gestión

El escenario que estamos describiendo requiere nuevas aptitudes, que no todas las empresas poseen. Hacen falta capacidades económicas, financieras, de investigación y desarrollo, comerciales, etcétera. Pero por sobre todo, se necesitan nuevas capacidades de gestión.

Hasta ahora sólo hacía falta contar con directivos hábiles para aprovechar las coyunturas locales, relacionados y con amigos bien situados, lo que garantizaba la continuidad de los negocios. Para competir ahora se requiere aptitudes (formación, conocimientos y experiencia) y actitudes (carácter y personalidad) adecuadas a las nuevas exigencias del mercado.

- En cuanto a las aptitudes hoy se requiere funcionarios con formación profesional, dominio de idiomas y de herramientas informáticas, sólida experiencia en puestos de conducción, gestiones anteriores exitosas y comprobables y habilidad para identificarse con el negocio y agregar valor al equipo.

- Las actitudes buscadas se relacionan con el liderazgo proactivo, la capacidad concretar negociaciones complejas, la habilidad para integrar y conducir equipos interfuncionales, visión global del negocio y actuación orientada a resultados.

En todos los casos el componente crítico es el entrenamiento continuo aplicado a la tarea. Ya ni siquiera se trata de asistir a los cursos brindados por los gurúes de moda. Las empresas buscan resultados. Y hoy obtienen resultados los equipos muy entrenados, que conocen sus mercados y que son capaces de diseñar y gestionar los servicios de alto nivel demandados por sus mejores clientes.


En síntesis
 

Las empresas que busquen mejorar sus ventas deben tomar en cuenta la rápida profundización de las cinco tendencias mencionadas:

1. Generalización del outsourcing
2. Concentración de los mercados
3. Disminución de la cantidad de proveedores
4. Aumento de las alianzas globales
5. Profesionalización de la gestión

Cada una de ellas presenta oportunidades de crecimiento: para aprovecharlas es necesario mejorar el desempeño general de la empresa.

Se debe generar mas valor para los clientes a través de mejoras continuas de procesos y productos de seguridad, gestionar acuerdos cada vez más amplios con los mejores clientes, buscar convertirse en proveedores-integradores de soluciones, y ganar la capacidad de gestionar profesionalmente negocios que cambian todos los días. Quienes acepten el reto y sean capaces de alcanzar estos objetivos, dominarán los mercados de los próximos años.

 

El autor, Prof. Edgardo Frigo, consultor especialista en gerencia de Seguridad, 

preside el  Foro Latinoamericano de Seguridad. 

Vea sus antecedentes en www.forodeseguridad.com/frigo.htm

 

 

 

Usted está en https://www.forodeseguridad.com/artic/mkt/7032.htm

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